堆焊机器人，在工件上行云流水般地自动焊接，其速度与质量完胜人工数倍，全过程实现了高效化生产；柔性加工单元中的机器人，一气呵成地进行车、钻、铣等加工工序，其效率是其他机床的3倍有余；轧制磨球生产线公斤的磨球，从热剪传至挤压机上；全自动钛焊管生产线，正生产用于海洋工程、化工、民用等领域的纯钛焊管……
“智能制造与‘短平快’项目是四川鸿舰连续6年推行市场化运行模式的产物，也是我们完成今年契约化经营目标的强有力支撑。”四川鸿舰负责人说，依靠10余个“短平快”项目，四川鸿舰于2017年底彻底甩掉了戴了22年的亏损“帽子”。今年以来，生产经营平稳推进。
推行市场化运行模式，是四川鸿舰在2012年巨额亏损1.3291亿元后的自救行为。四川鸿舰自1994年三厂合并后，年年亏损。
“加工同样的备件私企能赚，我们为何亏？”这个问题一直困扰着该公司历届领导班子。
“1个月完成3000万元的产值，亏1000多万元；完成4000万元的产值，仍然亏1000万元，原因究竟出在哪里？”该公司干部职工百思不得其解。开始以为是分配上出了问题，激励机制不够，可自2008年起许多主要工种采用工台时制钳工锤，推行多劳多得的分配方式后，亏损的局面依然没有一丝改变。
为找出根源所在，该公司深入到周边及沿海地区，向同行业私营企业取经。经过反复对比，终于找到了亏损的根源——内部结算与考核机制出了问题，执行的计划价格严重偏离市场，结算出来的数据失真，导致无法严格考核；干部职工得过且过，效率低下，生产成本居高不下。
2013年，四川鸿舰下定决心“刮骨疗伤”，拿经营机制、内部结算“开刀”，推行“准事业部”制，按照“还原市场、缩短流程、放权经营、协同发展”十六字方针，把生产车间全部打造成“准事业部”单元。
在对各分公司的考核中，分公司管理团队的薪酬多少，完全取决于利润指标完成情况；位置能否坐得稳当，利润指标说了算。
在这种以利润为主的考核机制下，四川鸿舰把内部结算价格管理摆在突出位置。为建立一套科学、公平、合理的价格目录表，该公司设立内部交易结算管理小组，以市场为参照，重新核定内部市场化关联交易中的各种工件材料价格及工时费用价格。
刚开始推行内部市场化结算方式，困难重重。最大的困难在于各分公司在生产工序上关联度极高，生产链条呈纵线分布，上下工序间常常为结算价格发生争议。该公司下狠招，允许各分公司对外竞标，自由买卖，价格由市场说了算。
市场这把“尺子”，让各分公司真正发现了自己在经营管理上的短板。要想“活”下去，唯有精准分析投入产出，强化资金管理，优化生产工艺，提高产品质量，从每道工序上算好成本账。
“推行市场化运行模式之初，各经营单元的负责人就感到了切肤之痛，不仅收入受到大幅影响，还有5个领导班子因为没有完成利润指标，集体被免职。”四川鸿舰人力资源部负责人说。
为保住“帽子”和“票子”，各分公司积极拓展“短平快”新项目，在对外联营、技术合作、承包经营等方面进行积极探索。在自我拯救的过程中，每年费用补贴高达700万元以上的物流中心，最先涉足“短平快”项目。物流中心充分发挥紧邻密地火车站和市政府规划密地物流产业园区的地理优势，盘活接近3公里的铁路专用线及内燃机车资源，利用自有人工，开展铁路货运收发代办业务。
“对四川鸿舰来说，想上马‘短平快’项目，就要求所上项目必须要有固定的市场、要与自己的主业有一定的关联度、能够盘活存量，而且所需装备还必须立足于自身制造的前提下，才能上马。”时任物流中心主任张平说，为让物流中心在市场上找到生路，他带领团队线上线下忙了数月，才寻求到适合自身发展的扭亏项目。
为在残酷无情的市场上存活下来，资金紧缺的四川鸿舰，充分发挥在机械设备制造技术上占有的优势，相继上马磨球、钛焊管、泡沫等一系列“短平快”项目，利用自身闲置设备，自主改造所需装备。以磨球项目为例，如果建设一条半自动磨球生产线万元，而四川鸿舰通过盘活闲置资产，自行设计制造核心备件，仅用200万元便建成了全自动磨球生产线。
“自造装备只能降一时的生产成本，要想企业长期稳健运行，必须走智能化生产道路。”四川鸿舰负责人直言，在鞍钢集团构建“631”产业发展格局和攀钢做好特色非钢产业的总体部署下，该公司正结合自身实际，以市场为导向，以科技创新为重点，积极引进人工智能元素，在传统产业中培育出自己的核心竞争力，推进企业高质量发展。
近年来，四川鸿舰为增强企业应对市场变化的“弹性”，提高抵御市场风险的能力，通过推行市场化运行模式，让每一个分公司都进入市场，做到采购、生产、销售等重要环节与市场接轨，充分地调动了全员的市场意识、创新意识，促进了企业由“内生型”向“市场型”转变，提升了企业生存和市场竞争能力。